Z7、Z7T与H5三款展车前，媒体人来来往往。有人俯身观察前脸的设计细节，有人反复开合车门感受做工与质感，也有人坐进驾驶席，安静体验片刻，再抬头打量整个座舱。没有过度喧闹的围观，却始终有人停下来认真看车。
对于一个成立不过一年半的汽车品牌而言，这种关注本身，就已经说明了很多问题。
如果把时间拨回到2025年4月16日，尚界正式官宣时，恐怕很少有人能够预料到今天的局面。
彼时，鸿蒙智行“五界”版图已经接近完整。问界与赛力斯合作，以家庭SUV为核心，已经成为整个联盟最重要的销量基本盘；智界联手奇瑞，瞄准年轻化、运动化市场；享界背靠北汽，向行政商务等高端市场延伸；尊界则由江淮打造，直接进入65万至120万元的超豪华赛道。
几乎每一个主流价格带、每一种核心用户画像，都已经有人提前占位。尚界，是最后一个报到的“第五界”。
更特别的是，它背后站着上汽集团——中国汽车工业最具代表性的企业之一。数十年的整车制造积累、过亿用户基础，以及覆盖研发、制造、供应链和全球市场的庞大体系，让这场合作从一开始就与此前“四界”有所不同。
但双方合作真正走到一起，并不容易。2024年，上汽与华为经历多轮沟通，最终达成合作共识。余承东后来曾坦言，当时华为“资源极度紧张，确实没有人力再支撑新项目”，但上汽展现出的制造体系与合作决心，最终推动双方走到了一起。上汽集团总裁贾健旭也用一句颇具传播度的话形容这次合作：“两个有趣的灵魂总归会相遇。”
只是，汽车产业从来不是一个仅靠“灵魂契合”就能赢得市场的行业。
恰恰因为上汽与华为各自在中国汽车产业中的分量，尚界从诞生之初面对的疑问反而更多：作为最后入场的“第五界”，还能不能找到属于自己的位置？曾经围绕双方合作模式产生的争议，会不会成为新的磨合成本？上汽的制造底蕴与华为的科技生态，究竟是“1+1>2”还是“两张皮”？
一年半之后，尚界开始用市场结果回答这些问题。
2025年9月，尚界H5正式上市，售价15.98万元至19.98万元，首次将华为乾崑ADS智驾系统带入16万级市场，开启预售即收获超5万台订单。2026年4月22日，尚界Z7系列上市；5月30日开启全国大规模交付，6月首个完整交付月即实现单月交付破万；6月全系交付11974台，首次跃居五界销量第二；7月交付11017台，稳住第二位置，其中Z7单车型交付6225台，位列鸿蒙智行全部14款在售车型销量第三。
从“第五界”到“销量第二”，从声量最弱到头部阵营，尚界凭什么？
成都车展现场，寰球汽车群访了上汽尚界汽车总经理祝勇博士和上汽尚界汽车营销部部长杨嗣耀。近一个小时的交流中，一个答案逐渐变得清晰：尚界今天的竞争力，并不是简单依靠价格换市场，也不是依靠流量制造短期声量，而是上汽数十年积累的整车工程、制造、供应链能力，与华为在智能化和生态层面的优势开始真正咬合。 传统一级供应商收缩，“零级半”模式何以逆势扩张过去三年，全球汽车供应链正在经历一场剧烈的权力重构。 一边，是传统Tier 1供应商在智能化浪潮中的调整与收缩。另一边，以华为为代表的新型汽车科技供应商却不断向产业链纵深延伸，从芯片、算法、智能驾驶、智能座舱，到电子电气架构和整套智能化解决方案，能力边界越来越宽。
尚界，恰恰是这一产业变化中颇具代表性的样本。
在采访中，祝勇特别提醒了一个容易被外界忽略的时间线：上汽与华为围绕尚界的合作，是早在2024年双方就已经展开深入接触，并开始围绕产品和品牌进行系统规划。“从合作之初，我们就把整个产品定位和未来几款车的规划都做了，推出节奏一个接一个，是清晰的顶层设计。”
这句话非常关键。
因为如果尚界只是一次传统意义上的供应商合作，那么双方最先讨论的应该是华为能够提供什么技术、上汽需要采购哪些方案。但从尚界的实际合作逻辑来看，双方一开始讨论的已经不是某一个零部件或者某一套技术，而是品牌应该站在哪里、产品卖给谁、第一款车怎么做，以及接下来的产品矩阵如何展开。
这实际上已经越过了传统Tier 1的能力边界。但在尚界模式下，这条边界明显被向前推了。
从需求挖掘、用户研究和产品定义，到技术开发、工程验证、生产制造，再到后端的营销、质量保障和用户服务，上汽与华为不是简单“甲方与乙方”，而是试图进入同一套产品经营体系。杨嗣耀在采访中描述过一个很有意思的工作场景：“日常工作中，整个业务链的每个环节都是一起做的。上汽的工程师是极致严谨，华为的工程师是极致浪漫，两个背景完全不一样的人天天在碰撞。”
所谓“极致严谨”和“极致浪漫”，背后其实是两套完全不同的产业能力。上汽长期形成的是汽车工业逻辑；华为带来的，则更多是ICT产业的迭代逻辑。这就构成了尚界区别于传统供应链合作模式的重要特征，双方共同参与一辆车从定义到交付、再到用户运营的完整生命周期。
祝勇用一句话概括这种关系：“上汽的工厂里跑着华为的代码，华为的算法中镌刻着上汽的匠心。” 六十亿投入背后的产业逻辑 在汽车行业，“长期主义”正在成为一句被频繁使用的口号。但真正的长期主义，是靠真金白银投入出来的。
上汽为尚界首期投入60亿元，组建5000人专属团队，今年又追加约10亿元建设金桥专属工厂。这座按照工业4.0标准打造的工厂，被祝勇称为“尚界的神经中枢”。
从产业视角来看，这笔投入实际上回答了一个十分深层的问题：当智能汽车越来越像“带轮子的智能终端”，传统车企积累数十年的制造能力，是否正在被软件和算法稀释？
祝勇的答案很明确：不会。他用两个非常具体的细节解释了什么叫“造车底蕴”。
第一个是油漆。“油漆呈现给大家的是色彩，但从研发到喷涂工艺是极长的链条。每一个油漆色差，大概要历经八个月才能定型上车。喷涂设备、喷射流量、喷涂房空间设计，包括油污空间的沉降，只有经验积累才能做到。”
第二个是螺栓扭矩。“扭矩查工业设计数据很简单，但两个连接件的配合，扭矩该走上偏差还是下偏差？上汽已经交付了一亿台车，过往所有的经验、客户反馈、实验数据，才知道怎么调最好。这就是制造大厂的深厚底蕴。”
看似只是油漆和螺栓两个微小细节，背后却揭示了无论软件和算法如何进化，汽车首先仍然是一件高度复杂的工业品。很多制造环节的能力无法写在参数表上，也无法通过一套代码快速复制。上汽数十年积累的工艺参数、质量标准、实验数据和供应链管理能力，恰恰构成了华为智能化能力能够稳定落地的物理底座。
杨嗣耀也从市场竞争的角度补充了这笔投入的另一层价值：“越是进入淘汰赛，消费者考虑的东西越多。售后怎么办？二手车会不会打骨折？背靠上汽和华为两棵大树，是别的品牌没有的底气。”
这也意味着，当新能源汽车竞争从“尝鲜期”进入“淘汰赛”，消费者衡量一个品牌的标准正在重新变得复杂。 “技术平权”的商业可持续性 当前，尚界的产品矩阵已十分清晰。H5卡位十五到二十万元，首次将华为乾崑智驾ADS 4.0带入十六万级市场；Z7和Z7T覆盖二十到三十万元。从“最接地气的一界”到持续向上探，尚界正在回答一个全行业都在追问的难题：高阶智驾的“技术平权”，如何在商业上可持续？
王晓秋在阐释“技术平权”时，明确区分了两个层次：第一层是“普及化”，即“我有你有大家有”；第二层是“进阶”，即“从有到好”。尚界的实践正是这一理念的系统落地——H5实现的是“普及”，让十六万级用户用上高阶智驾；Z7实现的是“进阶”，在二十万级以上市场提供更完整的智能化体验。
对于尚界未来的价格边界，祝勇对此的表述很克制：“并没有为自己设定价格上限。核心是客户群，我们的产品能不能触达他们？自我设限没有意义。”
这意味着，尚界所谓“技术平权”，并不等于永远停留在低价市场，而是试图围绕不同用户群体，在不同价格带寻找技术、体验与成本之间的平衡。
此逻辑在L3级自动驾驶上体现得更加明显。作为下一阶段智能汽车竞争的重要技术分水岭，祝勇透露，尚界对于L3的技术布局起步很早，华为与上汽都在进行充分研究。但他同时强调了一个容易被行业忽视的现实：“L3的成本不会低。尚界希望把价格调到年轻消费者可接受的范围，让他们也能享受到。”
杨嗣耀的补充更为直接：“新的科技一定要导入，否则怎么叫‘科技至尚’？但落到哪款车、什么时候落、怎么落？这是后面的话题。”
这段对话背后，其实折射出了当前智能汽车行业一个越来越现实的矛盾：技术突破可以很快，但技术成熟、成本下降与规模化落地之间，往往存在明显的时间差。真正的“技术平权”，是要建立一套能够持续摊薄研发成本、降低技术成本并扩大用户规模的商业循环。
尚界目前的策略更接近于“以规模支撑长期”。通过15万至20万元主流市场扩大用户基盘，以更大的销量规模摊薄研发与供应链成本，再为高阶技术持续向主流价格带渗透创造条件。 “学我者生，像我者死”的差异化命题 在鸿蒙智行体系内，尚界面临一个特殊的定位难题：前面已经有问界、智界、享界、尊界四界，各自形成了相对清晰的用户认知。最晚成立的尚界，凭什么让消费者选择自己？
杨嗣耀引用了一句古话：“学我者生，像我者死。”
这句话其实点出了尚界的破局逻辑。作为后来者，如果只是复制已有“四界”的产品路径，即便背靠上汽与华为，也很难建立真正独立的品牌认知。因此，尚界给出了十六个字的品牌定位：风格至尚、科技至尚、信赖至尚、人人至尚。其中被杨嗣耀反复强调的，是排在第一位的“风格”。
这种差异化已经体现在真实的用户数据中。杨嗣耀透露，Z7的用户中，三十五岁以下占超过百分之四十，女性消费者占比同样超过百分之四十。这两个群体，恰恰是鸿蒙智行此前触达较少的人群。
“华为原本的用户画像偏稳重、偏成熟，”杨嗣耀说，“Z7把鸿蒙智行的覆盖面大大拓宽了。华为一直想拓展女性市场和年轻市场，手机有Pura系列，汽车这边就是尚界。”
这一点在H5上表现得更加明显。杨嗣耀透露，H5用户中超过六成是此前首次考虑鸿蒙智行的“新面孔”。换句话说，尚界带来的并不仅仅是体系内部的销量重新分配，而是新的增量用户。这也是后来者破局更有价值的一条路径，与其在既有市场中争夺存量，不如创造新的用户增量。
正如杨嗣耀所说，“尚界拓的是主流市场的疆。”尚界，它不仅要做“第五界”，更重要的是通过年轻化、女性化和主流化，把鸿蒙智行原本没有充分覆盖的人群拉进来，进一步做大整个体系的用户基本盘。 合作范式的“第三种答案” 采访最后，祝勇在回答“上汽对尚界的战略考量”时，说出了最具有产业深意的一段话：
“上汽是长期主义者，不是短期投机的风格。尚界同样是长期合作的品牌，并不仅仅是为了几款产品。除了五千人团队，加上已投入的六十亿，今年又追加十亿，后面还要再追加。这就代表了决心。”
“中国造车历史上，上汽是头部企业。但董事长和总裁一直讲，我们是追赶者。尚界是追赶者中最重要的一环。”
这段话揭示了中国汽车产业一个更深层的结构性变化。过去几年，行业的主流叙事是“新势力颠覆旧势力”“科技公司取代传统车企”。但尚界的崛起提供了第三种答案：传统制造巨头与科技公司并非零和博弈，深度协同可以产生“一加一大于二”的效果。
从产业视角看，尚界模式的核心启示有三：
其一，“全链条自主研发”并非唯一出路。在智能化投入巨大、技术迭代极快的当下，深度共研、生态协同同样能跑出头部玩家。关键在于双方能否在“灵魂与躯干”的议题上找到清晰的边界。上汽做最懂车的那一半，华为做最懂智能化体验的那一半。
其二，制造端的“隐性资产”正在被重估。当行业经历了几年“软件定义汽车”的单向叙事之后，尚界的实践证明，工艺积累、品质标准、供应链整合能力，这些传统车企的“隐性知识”仍然是智能汽车不可或缺的物理底座。
其三，长期主义的竞争壁垒正在形成。在市场持续内卷的背景下，消费者对“买了之后怎么办”的焦虑日益加剧。背靠上汽和华为两棵大树，尚界的长期主义不仅是一种姿态，更是一种竞争壁垒。
采访临近结束时，杨嗣耀的一段话，恰好点出了尚界这一年多变化背后的逻辑。
“我入行20多年，也辗转了几个品牌。去年广州车展尚界第一款产品亮相的时候，大家觉得没什么，可能做不起来。过了一年左右，大家觉得尚界的产品很有竞争力，很时尚，也有科技含量。”
“这个转变不是凭空发生的。做品牌是一场马拉松——慢慢来，会更快。”
在“快鱼吃慢鱼”被奉为圭臬的汽车行业，这句话显得格外清醒。尚界用一年半的时间从“第五界”跑到“第二界”，恰恰证明了一个朴素的产业道理：真正持久的竞争力，从来不是速度，而是深度。
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